日本のモノづくり企業が衰退してしまう構造的な壁

日本のモノづくりが海外で負けている理由は、技術でも品質でもありません。むしろ、これまで国内で成功してきた“強み”そのものにあります。

日本の人口は、2050年には1億人を切ると言われています。

内需が縮小していく中、日本企業が生き残るためには、海外に販路を開拓するか、訪日インバウンド向けに商品を展開していく必要があります。

多くの上場企業やスタートアップは、IRで「海外売上比率を高める」と掲げています。しかし、実際に本腰を入れて海外で成功している企業はごくわずかです。

意思決定ができない企業はうまくいかない

海外販路開拓に失敗する企業の共通点は、上層部の覚悟不足です。

「日本にはまだ1億人の市場がある」
「自分たちの任期中は大丈夫だろう」

こうした認識が意思決定を遅らせます。さらに中途半端な投資にとどまり、結果として焼け石に水になります。

海外に挑戦する若手社員の悲痛な声

実際に、支援させて頂いたクライアントから、こんな声をいただいたことがあります。
「社内で唯一、予算を達成していて前年より成長している部門なのに、今年は投資額が減りました。それなのに、より高い目標を求められています…」

伝えてくださった担当者の方の、申し訳なさそうな表情が今でも忘れられません。

三代目社長は前向きでも、引退を控えた役員陣が「自分たちの任期中にリスクを取りたくない」と海外投資を承認しない。

そんな“ねじれ構造”が起きている企業もあります。

この状況に失望し、20代・30代・40代の将来を担う人材が転職を考え始めている現場を、私たちは何度も見てきました。

ゾス山本社長とのYouTube対談でも触れられていましたが、コカ・コーラはアフリカの小さな商店にポスターを貼り、10年、20年単位でブランドを育てています。

一方、多くの日本企業は海外展開のリターンを短期で求めてしまいます。このまま、ゆでガエルのように衰退を待つだけなのでしょうか。

海外展開を阻む３つの「構造的な壁」

そもそも人は現状維持を好みます。新しいことにチャレンジしないようプログラムさせていると言っても過言ではありません。

更に日本企業には以下の3つの「構造的な壁」が存在します。
１．内需モデル依存
２．失敗できない人事制度
３．ブランド認知の非対称性

1）内需モデル依存

日本の製造業は長年 「国内市場だけで成立する設計」で最適化されてきました。

・日本語だけで成立する流通
・代理店販売前提
・展示会中心の営業
・OEM／卸主体のビジネス

つまり海外に出ないことが“合理的”だった。 だから人材・組織・評価制度すべてが国内向けに作られています。
→ これは覚悟の問題ではなく、設計の問題です。

2）失敗できない人事制度

海外事業は初期に赤字になります。

でも日本企業では
任期3〜5年の役員
・減点評価
・前例主義
この組み合わせによって 挑戦した人ほど評価が下がる 構造になります。

結果 「やらない方が合理的」 という意思決定が生まれる。
これが“壁”です。 （つまり怠慢ではなく、合理的行動）

また、海外営業とマーケティングチームが協力関係を結び、BtoB取引を成功させる場合にも評価の壁が存在します。

海外営業の評価基準が売上だった場合、マーケティング部門に協力する分、短期的な売上を作る時間を逸してまうからです。

海外営業の属人化をどう解消するか 製造業BtoBデジタルマーケティングの現実解の記事では、海外営業がマーケティングに協力せずに属人的になってしまうことのリスクをお伝えしましたが、マーケティング、セールス共に短期的な視点だけ見てしまうと相互の協力が得られにくい構造になってしまいます。

3）ブランド認知の非対称

日本では有名ブランド → 海外では無名ブランド
つまり企業側は 「ブランドを輸出しているつもり」 顧客側は 「新規ブランドを選ぶか検討している」
この認知ギャップが 広告を出しても売れない原因です。

これも能力不足ではなく 市場構造の問題です。

ある日本では誰もが知るメーカーの担当者さまとランチをさせて頂いた際に、

「ブランド名、会社の名前で仕事が取れたことは一度もありません」

とおっしゃられていたのがとても印象に残っています。

なぜこれは“個社の問題”ではないのか

ここまで挙げた3つの壁は、特定の企業の判断ミスではありません。

むしろ、日本のモノづくり企業がこれまで国内市場で成功してきたからこそ生まれた構造です。

国内市場だけで事業が成立してきたため、組織・評価制度・販売方法・人材育成のすべてが国内最適で設計されてきました。その結果、海外に挑戦しないことの方が合理的な意思決定になってしまいます。

つまり、多くの企業が海外に出られないのは「能力が低いから」ではありません。 国内市場で成功してきた成功体験そのものが、海外展開を遅らせる要因になっているのです。

人口減少が進むこれからは、この構造がそのまま売上の縮小に直結します。

これが、私たちが考える「日本のモノづくりが直面している構造的な壁」です。

海外にシフトしている企業は「覚悟」がある

私たちが関わっている企業の中には、5年・10年先を見据え、海外販路開拓に本気で取り組んでいる企業があります。すでに国内と同等、あるいはそれ以上の売上・利益を上げ始めているケースも出てきました。短期では採算が合わなくても、将来のために投資する。

「次の世代に事業を残したい」という意思が、意思決定を支えています。ある企業はアフリカで事業を成功させ、新規事業への投資を開始しました。

また別の企業は、少子高齢化の日本ではなく、人口増加と所得上昇が続く東南アジアへ軸足を移しています。

香港やシンガポールの富裕層市場だけでなく、マレーシアやインドネシアの開拓も進めています。

マレーシア在住のメンバーから「月収40万円以上の人口はシンガポールと同規模」と聞いたとき、現地の購買力の伸びに驚かされました。

多くのブランドがブランド認知の壁に直面する

中古車や包丁のように日本が圧倒的な地位を世界でも築いているジャンルであれば海外需要に応える形で海外販路開拓に成功する企業もいるでしょう。しかし、ブランドビジネスの場合は話が変わってきます。

日本では誰もが知るブランドだったとしても海外では一部のファッション好きのみが知るブランドであるケースが多く、国内の10分の1未満の売上になってしまいます。

とてもじゃないですが、ただ海外向けにサイトを構築し、販売できる状態にしたとしても日本と海外で売上比率を50：50にするには程遠いです。

しかし、国内で認知のあるブランドあればあるほど、海外での認知を過信し、広告を配信すれば売上が伸びると過信しがちです。インバウンドのお客さまをきっかけに海外販路開拓を検討し始めた企業の方が、まだ現実的に海外販路開拓に予算や時間、人的リソースを割く覚悟があります。

ここで重要なのが海外で先立って自社ブランドの商品を購入してくれているアーリーアダプター、ロイヤルカスタマーと言われているような方にインタビューし、顧客の解像度や顧客を通して見える現地市場の競合、購買決定要因を把握することです。

わざわざ海外のお客さまが貴社製品を購入する「海外で売れるコンセプト」を設定し、そのポジションを築くための施策を設計します。

では、何から始めればよいのか

海外販路開拓というと、多くの企業が「まず海外向けサイトを作ろう」「広告を出そう」と考えます。
しかし、それは最後の工程です。
私たちが推奨しているのは、次の3ステップです。

1．既存の海外顧客を知る

まず行うべきは、すでに海外から購入してくれている顧客へのインタビューです。どの国の、どんな人が、何をきっかけに、何と比較して購入したのか。
ここを把握せずに施策を始めると、ターゲットが曖昧なまま投資だけが増えてしまいます。

2．海外でのポジションを定義する

次に「誰に、どんな価値として選ばれるブランドなのか」を明確にします。国内での強みが、そのまま海外での強みになるとは限りません。

競合や購買動機を踏まえ、海外市場におけるコンセプトを設計します。

3．施策を設計し、継続する

はじめて、サイト構築・コンテンツ制作・広告配信・CRMといった施策に入ります。

ここで重要なのは“短期回収”を求めないことです。海外販路開拓はマーケティングではなく、事業投資に近い取り組みです。
3年、5年単位で積み上げていくことで、競合が真似できない資産になります。

人口減少は、どの企業にも平等に訪れます。ただし、その影響を受けるかどうかは平等ではありません。海外に挑戦する企業にとって、いまはまだ「選べる時間」です。

国内市場が縮小しきってから動くのか。
余力があるうちに次の柱を育てるのか。

私たちは、海外展開は特別な企業だけの取り組みではないと考えています。

未来をつくるための、経営判断の一つです。
もし、海外販路開拓に踏み出すべきか迷われているのであれば、まずは現状を整理するところから一緒に始めてみてください。小さな一歩でも、方向が正しければ、確実に次の可能性につながっていきます。